鄭慶雲博士演講:無為而治背後的管理藝術

無為而治背後的管理藝術

鄭慶雲[1]

 

內容摘要】有關「無為而治」的理念,已經不存有「無為」相當於「無所作為」甚至「諸事不為」的誤解。一般已接受了所謂的「無為」,是代表不做作,順應「自然」之道的意思。然而,這種論調,總是停留在形而上的思辯,亦即所謂管理哲學的研究。然而這對如何具體應用於日常管理當中,並沒有很多的討論。在現代經濟全球化的熱潮下,知識型管理已是必要之事,而當中的制度與體系的構建已證實對有效的管理起著積極而重要的作用。本論文通過對「無為」觀的再探討,再次把它的意義重新演繹。然後借助對現代成功的管理個案:Intel(英特爾)公司的管理的考察,審視在現代管理的實務之上,「無為而治」是如何實踐,以及它所扮演的角色。最後提出一些有關履踐「無為而治」的必要條件,俾供參考。

    【關鍵字】無為而治、管理哲學、管理藝術

 

關於「無為而治」的理念,己經不存有「無為」等於「無所作為」的誤解,一般都公認所云的「無為」,乃是順應「自然」之道,不矯飾,不造作。這樣的話,管理者與被管理者不會有任何突兀的感覺,組織與環境也不存有任何相衝突。然而,筆者以為「無為而治」是一種動態的平衡,而非一種絕對的被動式的「順勢」而行,也會有出現「水滴石穿」,別開磎徑的一種局面。有關無為而治的管理內涵,在過去也有不少學者探討過,不過他們著墨之處多在高階次的管理哲學中探討,鮮有以現代成功的管理案例來作出分析。筆者不嫌粗疏,以抛磚引玉的心態完成本論文,希望把如何實踐「無為而治」的理念,整理出一個可能的方向,借此向各前輩專家等請教,並不吝賜予批評。

本論文以Intel(英特爾)的首席執行長,Andrew Grove(安德魯‧葛羅夫)所著的High Output Management(《管理的藝術》,台灣志文出版社)為藍本,並參考當代管理大師Peter Drucker(彼德‧杜拉克)的管理理論作出探討。

 

一、「無為」的古典出處與解讀

一般相信老子最先在他著的《道德經》提出了「無為」的觀念,如其中的第二章、三章、十章、二十九章、三十七章、三十八章、四十三章、四十八章、五十七章及六十三章等都有出現「無為」這個名詞。

約略分析,老子是從兩個方面演繹「無為」的含意:

(甲)以結果論無為:「為無為則無不治」(三章);「愛國治民,能無為乎?」(十章)「天下神器,不可為也,不可執也。為者敗之,執者失之。是以聖人無為,故無敗。」(二十九章);「道常無為而無不為。」(三十七章);「天下之至柔,馳騁天下之至堅。無有入無間,吾是以知無為之有益。」(四十三章);

(乙)以實踐論無為:「是以聖人處無為之事,行不言之教。」(二章);「上德無為而無以為,下德無為而有以為。」(三十八章);「為學日益,為道日損。損之又損,以至於無為,無為而無不為。」(四十八章);「我無為而民自化,我好靜而民自止,我無事而民自富,我無欲而民自朴。」(五十七章)「為無為,事無事,味無味。」(六十三章)

就上面的事實而論,老子並沒有直接對他所認定的「無為」下定義,所以留有相當大的空間讓後人去發揮和實踐,這可算是老子為貫徹「無為」思想而成的第一個案例。老子並沒有長篇大論地論證「無為」之價值,他只是淡淡的且肯定地說聖人之道就是無為之道。而所謂的「無為」並非無所作為,因為「道常無為而無不為」,故依此可推斷老子的「無為」,實為順應自然之道讓事物自行發展。

老子以後,不少人為無為作了一些論釋,如莊子謂「無為」之士,「形如槁木,心如死灰。」(《莊子‧齊物論》)。莊子借南郭子之口表達無為之道的履踐在於去除我執(喪我)。

而向被視為宣揚「無為主義」的《淮南子》一書,對無為有這樣的看法:「或曰無為者,寂然無聲,漠然不動,引之不來,推之不去…吾以為不然…所謂無為者,私志不得入公道,嗜欲不得枉正術,循理而舉事,因資而立權自然之勢。」(《淮南子‧修務篇》)。這裡,淮南王劉安等人更是具體的把「無為」的哲思,下放為管理的手段,又或者是借「無為」這被譽為聖王之道的神壇,為政治管理奠下一個基準,讓人不得逾越。

之後的道家和道教的典籍,一律奉「無為」為致「道」唯一手段。不過值得一提的是,太抵這些古代學者與道人也認為「無為」這概念,一落言詮,便易生偏頗,所以也必然同時強調「不舍有為,寂然不動,此即真無為之理也。」(《周易參同契》)。至於如何不捨有為,有為該如何切入、切入面該佔多大的幅度,則自古以來,少人述及。就是到了二十世紀末,現代管理學已經成熟發展,「無為而治」的理念重新提了出來,亦有數以十計相關論文出現,但他們的討論大抵以古代的語言來強調理念的正確性,超越時代。不過筆者以為,這方面需要進一步探討,從現代的使「無為而治」的管理哲學,得以落實。

 

二、Intel管理的特色

  Andrew Grove是一個頗為有趣的人物,他是一個純粹的技術型的人物 – 工程學博士。因緣際會,他當上了Intel的最高統帥,而且事實證明,他不但十分稱職,而且是一個相當成功的管理人。但按他自己的說法,他本人完全沒有接受過任何正統的企業管理培訓。而《管理的藝術》[2](英文原名High Output Management)是他第一本有關管理哲學與實踐的著作,總結了他如何用十五年時間使Intel成為全球第一的芯片公司。

  正如原書名所表述,Andrew Grove的管理重點在於達致「高產出」(high output),而所謂產出,換句話說,是指績效。他個人就管理的哲學提出了三個基本觀念:第一、管理方式是以產出為主導;第二、一個管理者的產出,應看待成在這個管理者之領導或影響下整個工作單位的總產出。這裡Andrew其實是用另一種方式暗示了團隊是組織的靈魂,而個人的成就,與團隊的成果是不能分開的。第三、只有個人在其工作環境中能被激發出最高績效時,他所從屬的工作單位的職能方算運作妥善。簡而言之,這三個基本觀念可歸納為(一)產出導向管理;(二)團隊的作用;(三)激勵。這大概可算是Andrew從事多年管理實務後所歸納得出的管理之道,下面對此略作分析。

 

甲、                高產出導向

Andrew認為管理的最終目的是產生績效,因此不管是那一種企業,都應以高產出為目的。如何才可以達到此一目的,Andrew特別以自己的日常工作,對管理工作作出說明。他以為一位管理人每天的工作,大體離不開蒐集資料、傳達資料、制定決策(分有前瞻性與實務性兩方面)等三方面,而在過程進行當中,管理人必須要明白自己的行為模式對下屬與週邊的人物所帶來的影響。而要提高一個管理者的產出,他必須明白「管理的槓桿原理」:

 

管理產出 = 組織產出 = L1A1 + L2A2 + …

 

這裡的A1、A2等等為管理者所進行的每一種活動,而L1、L2等等則為該活動所能發揮的槓桿作用。

從上面的等式可以知道,要提高產出,可以(一)提高活動的速度;(二)增加每種活動的槓桿作用;及(三)將管理者的活動組合從低槓桿作用的活動轉向高槓桿作用。按Andrew的研判,所謂高槓桿作用的活動出現在三類情況:(一)當許多人都受到一位管理者所影響時;(二)當個人長時間的活動都受到一個管理者的信念、乃至其表率性的言辭或行動所影響時;(三)當一群人的工作都受某人所提供的(特有或基本)知識或資料時(這情況適用於專家或技術形工作環境)。因此管理人必須懂得營造及利用這三種環境,才有希望達致高產出。要有效地發揮正面的槓桿作用,Andrew提醒管理人應注意恰當的授權:(一)避免語焉不詳的授權;(二)對授權負責到底,即監督式授權。不過,Andrew也告誡如果不小心處理,這將會產生負面的槓桿作用,因為這將變成為「管理上多管閒事」。最後,為了要保持甚至提高活動的速度,Andrew注意到干擾將是最大的障礙。要避免干擾,一般可以使用把管理工作常規化的手段,將所有活動變成有組織性、排定時間的形式,如此,「不受控制的干擾」將可減至最低。

 

乙、                組織形式

Andrew的管理之道的第二個基礎集中在組織方面,他的經驗告訴我們,「管理不單是一種團隊工作,而且也是一種團隊中的團隊工作。」在這樣的一個環境之中,所有小團隊是以彼此間某種合適而相互支援的關係生存下去的。

傳統組織大多以職能導向來規劃,一般稱為「職能形式組織」。隨著全球化的速度需求,更多的組織在原有的基礎上構建任務導向式團隊,也有些組織甚至全面轉變成「任務導向組織」。然而這兩者各有特色,前者採取集權制,有有效利用經濟規模的優點,而後者採取分權制,團隊可按本地的特殊情況,有權採取個別行動。Andrew引用General Motor(通用汽車)的Alfred Sloan(史洛安)的經驗說:「完善的管理完全在於如何在集權與分權作一明智的調和。」誠然,目前大部分成功的大企業均採用兩者的混合形式來構建其組織,Intel也不例外。Andrew還為此而總結出一條他的定律,Andrew Grove’s Law:「所有具有共同事業目標的大型組織,最後都演變成一種混合式組織形式。」

  Andrew認為,這樣的一種混合式組織能提供企業在營運上的彈性,使它能同時快速(團隊,A)且有效益地(職能導向,L)完成任務,從而提高產出。為了使混合形組織能發揮最大的效益,他還採用了矩陣式管理,即雙重報告(負責)制(事實上這種形式的管理到目前仍存有相當大的爭議性),他認為只有透過這樣的安排方可讓他的同僚在工作的過程中認識其他職能單位,這使他們能更快適應與融合在升遷後所需要管治的複雜環境。不過,他同時也指出了這種安排有可能使職能與職責含混不清,最後導致效率不彰及績效不振,而這也是為甚麼到今天仍有人對這種安排提出異議。然而Intel的成功經驗,絕對可以作為一種參考,讓各組織自決。

  要產生高槓桿作用,Andrew在前面提出了三種狀況。其中Andrew認為最有作用的是在企業中建立一套「文化價值觀」,也就是一種獨特的組織文化,借此把組織的控制方式予以理想化,使每個人都關切共同利益,甚至不惜為之而犧牲個人利益。

 

丙、                激勵的效用

一個管理者的產出實質上是其所管理的單元的產出,然而事實是不管這單元或團隊的組合有多完美,如果它的成員不是「竭盡所能」的話,則它的產出自然不是最佳的績效。一個員工不能竭盡所能地工作,其原因不外乎(一)、他不會做(無能為力);(二)他不願做(未受激勵)。如果是前者,則解決辦法很簡單,把他撤換。如果是後者的話,則組織將有相當大的責任和工作予以改善。

激勵是一種心理狀態,從人的內部發出的。因此要激勵員工,推動他悉力以付,管理者只能為他營造一個環境,激發他向上努力而已。現代心理學分析,適當的動因來源自人自身的需要,這些需要將邀發化為此而作出努力。心理學家Maslow(馬斯洛)把人類的需求分為五種,按層次來表示可分為(低至高):生理需求、安全感的需求、社群關係的需求、備受尊重的需求與自我實現的需求。因此,Andrew提出了「如果要創造及維持高度的激勵,我們就必須使某些需求永遠不得滿足。」這實際上是一種相當獨特的一種管治方式。

在實際操作的層面上,一般採用種方式來進行,懲罰(怕失敗的心理需求)與金錢或職務上的回饋。而決定採用何種方式來進行,則要倚賴有效的績效考核。

 

  按Andrew的夫子自道,Intel的成功就是在上面三種基本理念上不斷進行實驗,以尋求一種適合Intel運作的模式。並透過主動的監督回饋程序,對實施的過程不斷進行修正。從前面的分析之中,我們看到有為管治的東西,然而他的管治之道,和我們的「無為而治」之間又有甚麼關係?下面一節再作分析。

 

三、現代管理中的無為內涵

  本文第一節提到老子是從兩個角度看待無為,一是從結果,二是從實踐過程。而對現代管理來說,他們最關心的應該是第二種角度。其實對現代管理人來說,帶甚麼樣意識型態的管理並不重要,重要的是這種管理能否實踐管理的最終目的,也就是相當於現代管理所說的企業使命能否完成,而且它是以一種甚麼樣的經濟效益來完成的。

 

丁、                管理之道

現代管理要求每一家企業或組織,要訂立它的終極目標(目的),這可簡單地稱之為「企業使命」。對商營機構來說,經濟成果便是它的唯一目的。對非牟利組織來說,其目的雖則千差萬別,但經濟效益往往是其績效考核的重要項目。

從前面第二節的敍述,Intel首先建立了它的管治基礎與準則,然後按照這個準則來進行操作,這在某種意義上來講,是為Intel建立了它的管治之道,而Intel所進行的一切任務(造作),將必須依照這一軌則來進行,方可完成其使命(達道、致道)。因此,道教的道,雖然並無任何形式,又或不拘任何形式,但要把它應用到管理之上,我們必須賦予它一定的形態,使我們在實際操作上有所依循,並適時地予以糾正,(道教之道正因其無形,故無所不包而顯其大。管理之道拘於其形式,故存有其局限性故顯其小。)這一點小分別在實際應用時不可不察。

 

戊、                實踐之道

隨著全球經濟一體化,就是沒有參照Andrew所總結的管理經驗者也應感受到一個需求速度的時代終於來臨,而要有效且快速地回應外來的變化,團隊型態的組織單元,自然而然地在各種組織應運而生。這些團隊單元分享了來自上層管理所給予的權力,可以按本地的特別環境與條件作出相應的操作決定,這實質上對上層管理來說,是實踐了無為的管治:上層管理不會就團隊的具體操作,作出具體而微的指示,反而讓它自行在前面所立的管理之道之中自由游弋,實質地體現了所謂的無為的精神。不過,很明顯,要成功運作這實踐之道,有一些很強的條件必須滿足,那就是必須先訂立管理之道,然後為組織構建一個組織結構。之後,團隊可以在這既已安立的建制上自由游弋,從而讓企業在某種意義上履踐無為而治的精神。

很明顯,按Andrew的構思,無為實踐之道,並不完全適合Intel,筆者相信,也同樣不適合其他需要有為管治的一切組織。因為到今天為止,所有企業均毫無例外地仍保持職能導向形的單元。對這些單元來說,它們的任務仰賴組織上層的指示和既定操作模式,以產生適當的經濟規模效果。

 

己、                攻心之道

無為而治的理解,可以解讀為順應自然之道。這應用到管理上,就是給予組織內的單元或個人一定的權力,讓它或他在「管理之道」下自我尋求出履踐與完成所委派的任務的方法。管理層對它或他所採取的方式,除了予以監督外,一概不予干預。前面實踐之道是對前者說的,對個人而言,則是採取「攻心之道」。

事實上,從Intel的實務操作與筆者從前的管理經驗中可得知,組織員工是否竭盡所能地完成任務是能否達到整體目標的一個必要要素(但非充分要素,因為如果前面的管理之道(企業使命)與實踐之道(組織結構)不盡完善,則極其量只可減少因茲而引致的傷害,不能反之而完成其應完成的目標。)

要實踐對個別員工的工作不予干預的難度相當鉅大,因為到目前為止尚未可量化的方式來監察員工的工作態度。要產生他們會竭盡所能地完成任務的誘因,仔細分析下來,也是在無為管治之上。

從不少管理案例分析中,我們知道前線工作人員對其工作的難度與因應的方法,其實相當清楚。如果管理人只單純為了相信他作為管理人的能力比前線工作者強而對之作出指令的話,則正正掉入Andrew提及的「管理上多管閒事」的錯誤。不管閒事是一種無為的體現,這將為其下屬(或前線員工)營造一個環境,讓他們自行按實際條件完成任務,從而產生成功感,並對可能的(金錢或職務上的)回饋,產生憧憬。這攻心之道,是對個人無為管治的一種下手手段,呼應Andrew對激勵方面的理念。

 

四、總結

  在前面簡短的分析之中,我們可以知道,在現代管理中要實踐無為之道,還是離不開一些有為的設計,這裡對全文略作總結。

  要落實無為而治於現代管理當中,不可能從模糊的形而上的意識形態上出發,因為這不能導引組織向它原定的目標邁進。從上面簡短的分析可知,要成功讓「無為而治」發揮作用,則雖滿足下面三個條件:

(一)、目標的確立

與道教所言的大道不盡相同,管理上應用之道,只可簡約為「小道」,故此有形式可論。事實上,管理是一種有為的操作,所以其所致之道,亦應明確確立,使整體組織有一可依循的方向,從而產生Andrew所說的高槓桿效應。

(二)體制的確立

無為而治並非一種混沌(chaos),為了使一切管理操作有「道」可依循,必須為之構建操作的準則與形式。因此,各組織必須為其操作,制定出一種(非人性化的)制度與系統。那麼組織內的單元(團隊)與個人,便可因為其所分享的權力,而自行完成所分派的任務。體制當中應設置相應的監察系統,使徧差出現時可予以及時的糾正,並減少因此而引起的損失。

(三)文化的確立

Andrew認為所有組織應以高產出為導向,是十分有理由的。企業文化的確立,一則將產生所需的高槓桿效應;二則為無為而治(不干預)營造有利的環境,使之得以最終落實,不致淪為空談。

 

  當這些條件完備,個別員工將會激發出自我完善的工作態度,團隊能迅速回應多變的需求,最後為組織帶來高產出(績效)。最後,筆者需明確表示本文為文的目的,有拋磚引玉之意。由於行文簡略,多有未盡善之處,筆者懇請諸位前輩不吝賜教,予以指正。

 

參考書目

安德羅‧葛羅夫,《管理的藝術》,志文出版社,1984年

彼得‧杜拉克,《管理的實務》,天下雜誌,2002年

Atsuo Ueda編輯、彼得‧杜拉克,《杜拉克精選 – 管理篇》,天下雜誌,2001年

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



[1] 鄭慶雲博士:澳門大學教授。

[2] 安德烈‧葛羅夫,《管理的藝術》,志文出版社,1984